【雷达头条】一季度代理商动态：整合并购解读

当前代理商公司都已认识到整合是不可逆转的趋势。面对这一趋势，各家代理商开始进行了一系列的并购整合，期望达到自身业务的整合，为广告主提供一站式营销服务。

本期，媒介360整合梳理了第一季度，各家代理公司进行的业务并购，这些并购举措的背后有隐藏着代理商的发展“野心”？

1、省广股份拟与 Havas S.A.合资设立省广汉威士广告

省广汉威士拟注册资本3,000万元，其中省广股份拟出资1,470万元，拥有49%股权；HavasS.A.拟出资1,530万元，拥有51%股权。

汉威士集团3月10日才刚宣布创意单元与媒介单元的合并，如今又设立合资公司。借助Havas S.A在国际服务网络上的优势及省广股份的整合营销传播能力，双方实现优势互补，将进一步健全服务体系，加速推进公司对整合营销传播的布局，有利于进一步拓宽公司的业务与盈利空间。

2、电通安吉斯携手科大讯飞，推动人工智能发展

电通安吉斯集团旗下的程序化交易平台安纳特（Amnet）携手科大飞讯，这是品牌营销与人工智能的强强联手，将助力双方为客户打造更有效、更智能、更优体验的品牌营销方案，实现数字营销行业在人工智能时代机遇下的突破。

3、电通安吉斯2016年重点收购数字业务

2016年电通安吉斯财报显示，收购依旧是电通集团关注的焦点以加速推动集团的增长战略。整年共签订45宗交易，数字实力继续作为集团并购活动关注的重点。2016年签订的过半数交易都进一步扩张了集团的数字服务范畴，包括客户关系管理和数据、品牌商务、绩效营销等等。

4、WPP 集团旗下Mirum收购翔傲科技（3TISolutions）

翔傲作为中国本土代理公司，为品牌企业提供数字化转型升级和创新的咨询公司，Mirum并购翔傲科技，旨在为客户提供更多更优质的本地化产品，帮助国际品牌在中国市场发展数字化业务。同时，进一步帮助中国本土客户在海外进行扩张和开拓市场。

5、WPP启动全新子集团WPP Health & Wellness

全球传播巨头WPP集团宣布在内部启动全新的子集团- WPP Health & Wellness。后者将整合 WPP 旗下的多家医疗健康传播子公司的强大专业能力以及资源，以便更好的服务相关客户。

子集团的战略目标是提升业务水平的同时整合集团旗下所有医疗健康传播业务部门为客户提供服务，特别是针对那些由WPP 全球医疗健康传播专项客户团队服务的客户。

6、奥美砍掉子品牌，打造“一个奥美”

奥美现任掌门人John Seifert提出“OneOgilvy 一个奥美”的改革口号，奥美集团的各个子品牌将被整合到一个“单一的、具有强品牌的、整合性的代理公司”。

John Seifert 说：“与其单独运作10多个不同的奥美业务单元，然后再去看他们之间如何服务于客户，我们现在的想法是，还是直接从客户的角度出发。”

并购新象解读

分析一季度代理商并购案例，不难发现，不只是外部的并购融合，也有自身内部的调整整合，具体表现如下：

1、联手科技公司，布局人工智能

人工智能技术已逐渐深入到大数据分析、受众筛选、点击率预测、效果评估、产品形态创新等领域，探索人工智能和品牌营销的融合之道，将帮助代理商在程序化广告投放、数据平台建设、智能互动等业务得到提升。

2、整合布局，发力大健康领域

随着经济水平的增长，健康成为人们生活的头等大事，大健康领域也成为经济发展新的增长点。WPP整合旗下多家医疗健康传播子公司，布局健康医药领域，符合了业务整合与大健康发展两大趋势，将极大把握医疗健康营销的话语权。

3、数字业务成并购重点

数字时代，传统的营销方式已经开始显得乏力，带有形式多变、更为精准等标签的数字营销，开始受到广告主的青睐。不管是电通安吉斯还是WPP，都在积极部署数字营销领域，希望利用数字业务实现自身业务的进一步增长。

4、寻找本土伙伴，缩小试错成本

众所周知，中国市场宽广的同时，也十分复杂，越来越多的国际品牌进入中国市场时，需要针对中国市场进行营销活动，国际代理商也面临接手中国业务，此时寻找一家有实力的本土代理公司作为跳板，将极大的缩小试错成本，并实现本土化与国际化的双向发力。

5、整合更多的还是内部改革及组织架构调整

奥美提出的“一个奥美”口号，既符合客户的真实需求，也是自身不得不改变臃肿庞大的现状的选择。业务整合不只是业务层面的合作，更多的还是组织架构层次的完全融合，否则所谓的整合也只是多部门的合作而已，相互“扯皮”也是不可避免的。

代理商之间的融合并购，在迎合自身发展趋势和客户需求的同时，还存在哪些需要注意的痛点？

1、整合不仅是业务的兼并，更是整体服务的一站式满足

若代理公司为了迎合客户的需求，简单的将自身业务糅合在一起，是难以满足客户的一站式服务需求的。

2、数字营销需要真正的触达消费者

数字时代，媒介传播触点无处不在，却很难实现真正触达消费者，一直是困扰客户的难题。如何解决这一数字营销难题，是现阶段代理商们研究的重点话题，不能触达消费者的数字营销也只是赔钱赚吆喝。

结语

整合是一种趋势，更是一种需求。满足需求、迎合趋势是代理商在新一轮业务洗牌过程中，把握先机的不二法门。不管是对外实现业务并购，还是自身换血式革新，都还需要得到市场进一步的检验，并在检验中逐渐调整，实现真正意义上的整合式服务满足。

代理商的出路在哪里？三个案例告诉你，代理商如何脱颖而出

若要把现阶段的零售环境比喻为“寒冬”，笔者认为“零售转型期”或许更合适。

市场、消费者改变带来的一系列反应，让三商不得不改变经营思路。其中，既没有自己的产品，也不直接参与零售环节的代理商，更是左右为难。去年，榜样的力量团队在考察河北省市场时，就曾听当地代理反馈，眼看着很多同行放弃化妆品行业，不知是否应该坚持下去。市场中也有一些声音，认为零售商可以直接与厂家对接，代理商的服务功能正在被弱化。

事实上，不管是对于厂家或是零售商，代理商都有其不可替代的意义。产品从厂家库房出来的那一刻开始，代理商就承担着很多的责任，包括品牌在区域的宣传推广，实地销售的服务，帮助厂家解决分销，帮助零售商解决动销问题等，都是代理商的工作。

一、代理商的不可替代价值

代理商的存在价值，得到大部分从业者的认可。

从零售商的角度，安徽合肥美林美妆总经理武清林表达了自己的观点。在武清林看来，代理商与零售商是相辅相成的关系，是在关键时刻能拉零售商一把的人。“美林美妆与优秀代理商合作有三方面的受益，首先是政策灵活，代理商针对门店实际问题，对症下药；其次是优秀的团队，对门店进行有效指导；最后是互利互惠，想方设法帮助门店赚钱。”

从厂家的角度，代理商的作用则更加明显。万邦集团董事长周昭扬，曾在兰瑟彩妆冠军代理商安徽美思十周年庆典的会议上表示，万邦集团能有今天，离不开各地代理商对品牌所覆盖区域的管理，对终端客户的服务，解决产品的分销与动销问题。代理商就是厂家在各区域的手和脚。

从第三方的角度，上海CBE主席桑敬民对代理商的行业价值进行了高度概括。他认为，代理商是不容忽视的渠道力量，是最早感受到新消费时代带来的压力与挑战的一支队伍，也是最早一批对企业进行升级的优秀经营者。

那么，代理商应该如何应对“零售转型期”？我们从三个案例进行解析。

二、如何活下来？坚持做好自己

连续五年蝉联欧诗漫年度“璀璨贡献奖”（年度冠军代理商），安徽弘方化妆品有限公司总经理刘峰，被欧诗漫董事长沈志荣称为“总是戴皇冠的人”。多年来一直稳居安徽省第一代理商的宝座，刘峰深知如何锤炼代理商的核心价值。

在之前的访谈中，刘峰对代理商的服务问题尤为重视，其表示，在产业链中，代理商作为联系厂家与零售商的重要一环，最大的职责与核心竞争力就是——主动的服务意识。

面对零售转型期，要坚持做好眼前之事。首先是打造具备高执行力、高服务水平的团队。事业是一群人做起来的，而不是一个人干起来的。提供优质服务是留客之道，分享企业收获才是留住员工之道。

其次，企业的规范化管理。加强管理和人员培养，让生意走向企业化、职业化、事业化。

最后，随时知晓行业信息，尝试新方法、新模式经营，做自己力所能及之事，量体裁衣，不当英雄不冒进。

三、如何抓住市场机遇？关注零售需求，打通下水道

在广东省，深圳市茂华实业有限公司有三项光环——广东省体量最大的CS渠道代理商、广东省体量最大的本土品牌代理商，以及广东省彩妆市场份额最大的代理商。同时，茂华也是自然堂连续几年的全国冠军代理商。

2015年初，茂华开始实行经营理念的调整——由关注出货转向更关注零售，关注客户的零售管理、零售需求、零售技能等，并且将动销的责任落到代理商自己身上，帮助零售客户减轻压力，进行零售管理提升，对市场进行更细致的管理。

更加关注品牌的终端零售表现，如终端形象、货品陈列、专区建设、库存管理等，彩妆方面，则要求彩妆师具备一定的专业性，对门店的整体彩妆销售要有实质性的帮助和提升。

茂华总经理胡向东告诉榜样的力量团队，市场环境不好，茂华在市场方面的投入反而是增加的。2016年，茂华投入于市场、团队建设的费用同比增长30%，换来企业整体销售业绩15%的增长。

四、如何脱颖而出？勤练内功，脉准市场增长点

在欧诗漫美容科技有限公司总经理沈逸看来，人心惶惶、普遍缺乏信心的时候，反而是勤练内功的时候，也是脱颖而出的最好时机。

每年沈逸都会花很多时间在跑市场，去年，约有三分之一的时间用于出差。沈逸对系统内代理商的提出这样的反思——首先，是否希望在这个行业获得长期发展；其次，是否希望在当地获得良好的口碑。如果两者的答案都是肯定的，就把目光放长远，不要执着于短期的利润。 

代理商最大的成本体现在人员费用，以及给到零售客户的折扣；反过来，代理商的核心竞争力也是立足于这两方面进行聚焦，一是加大人员投入，提高服务质量与人效，二是具备一定的洞察力，找准终端的切入点，打造标准化的服务流程体系；三是团队的执行能力，确保贯彻力度。