新品上市的八种死法

新产品对于企业既然有如此重要的意义，而且一旦推出后又失败，还会耗用企业很多资源，所以既然要推就要确保新品推广的成功。但事实上，大多数新产品均以失败告终，甚至成为企业衰败的主要原因。那么，新品为什么会夭折呢？只有究其根源，才能对症下药。

幸福的家庭总是一样的，不幸的家庭各有各的不幸。导致新品夭折的影响因素太多，从理念到方法，从战略到执行，每个环节都有可能出问题。国内中小企业新产品的死法，或者说新产品推广中最容易出的差错，在这里和大家分析新品常见的八种死法，引以为戒。

第一种死法：模仿跟风，妄想“以质取胜”

也许是因为中国第一代企业主做生产出身的多一些吧（包括一些做外贸转做内销的老板），很多时候我和他们沟通如何推新产品时，“产品质量好”是他们感觉最值得一提的卖点。所推的新品都是对成熟产品的跟风模仿，在包装、价格、诉求点等方面无任何个性与优势可言。总是一厢情愿的认为；“他（竞品）能卖的好，就说明消费者接受这种产品，我的产品设计几乎跟他一样，质量甚至比他的还好，怎么会卖不动？”期待以产品质量做为竞争核心优势，这是一大误区。试想，如果营销只这么简单，那也太容易成功了吧？归根结底，这还是典型的产品导向的营销思维。事实上，除了产品质量，品牌、销售网络、人员、市场管理能力等对于新产品成功运作的贡献，哪一样都不能少！

模仿成熟产品没有错。这些产品对成功说明市场有需求，而且这些产品对消费者也做了一些引导（市场教育），有了一些市场基础。但我们现在是“以小搏大”，别人已经有先入优势，要想赢他们，就得有“过人”之处。从产品上来讲，要求我们的产品一定要突出与成熟悉产品的差异性。

比如新品包装要更新颖，这可以从货架上抢到消费者的眼球，如当年恰恰瓜子的仿古纸袋包装；或者新品包装要更加便利，方便消费者使用，比如PET瓶装罐头对玻璃瓶装罐头的替代。企业一定要打消仅靠“我的产品质量更好”（比如“更好吃，更有营养”）来切入市场的幻想。实际上，现在市场上卖的最好的产品（尤其是食品），往往质量并不是最好的；消费者大多不具备专业的鉴赏能力，产品质量好，只能作为优势之一，可以对销售起促进作用，但决不能成为你上市成功的唯一支撑点。

在产品性能、包装相近前提下，后起的产品在渠道利润一定要远高于竞品。不管你具备什么优势，更高的渠道利润是国内中小企业进入陌生市场必须具备的条件，在企业自身销售能力不敌对手的情况下，就必须充分发挥渠道的力量。一方面要有人买（产品卖点），一方面要有人愿意帮你卖（以渠道利润做保障），胜算才会大一点。

第二种死法：新品立意挑战新概念

有些企业在设立新品概念时，片面理解差异化优势的含义，求新求怪，推出从未有人尝试过的产品概念。除非你有充分的自信——你推出的“新诉求”切中了消费者普遍存在的迫切需求（如：保暖内衣的轻薄保暖切中了消费者追求时尚、杯装冲泡奶茶切中了休闲、时尚的需求等，他们都能形成一种“流行”）。否则，产品差异化优势的塑造最好是建立在成熟市场需求的基础上。也就是说，新产品最好能模仿成熟的消费概念，然后在某一个点上有所创新。“领先对手半步”就够了。

新产品运作能力，算是娃哈哈核心竞争力之一。但你仔细分析一下，娃哈哈的产品从来就不做首创。钙奶是学乐百氏的、八宝粥是学银露的、茶饮料是学康师傅的、纯净水是学达能的、非常可乐是学“两乐”的。这种模仿，为娃哈哈节省了大量的“市场教育成本”：通过大量的广告、试用、宣传投入使消费者对这个产品概念从陌生至知晓到引起兴趣，再到购买，形成稳定消费群，要付出大量的成本，也存在极大的风险。各位一定要相信，引导消费者一点点销售心理和行为的改变，对一个企业来讲是多么的不容易。让中国人习惯喝咖啡，雀巢花了十几年，让中国消费者认为有头屑是件尴尬的事，宝洁花了大量代价。现在加多宝想让人们意识到“怕上火喝加多宝”（而不是它之前宣传的王老吉）2012年以来，就一直在折腾着空和地的广告。

顺势而为，在前辈基础上的创新也许才是最“经济”的，但你必须得有创新。还说娃哈哈，虽然是模仿着前辈，但新品的定位又都比前者要先进一步。娃哈哈开发的第一个产品是儿童营养液，当时国内做营养液的企业已达30多个，但没有一种是针对儿童这一目标消费者的。娃哈哈抓住了这一细分市场，并挖掘出“吃饭香”这一卖点，采用“喝了娃哈哈，吃饭就是香”这样的感性诉求，同时引发大人和儿童的互动；AD钙奶是乐百氏先推出的，但娃哈哈跟进时加上了“好吸收”的概念；娃哈娃做茶是跟进康师傅和统一的，但先行者只是宣传这类产品的共性，娃哈哈推出时则省去共性宣传，强调其个性“天堂水、龙井茶”；娃哈哈非常系列中，非常可乐跟进可口可乐和百事可口，针对男性市场；非常柠檬模仿雪碧，针对女性市场；非常橙汁模仿芬达，以针对儿童市场。且非常系列在市场推广初期避开了可口可乐公司的核心市场——城市市场，走农村路线，这是一种柔道战略。

做生意，眼光可以超前，但脚步不能太超前，否则极有可能从先驱变成先烈。茶最早是旭日升，前辈成了先烈；火腿肠最早是“春都”，前辈又变成了先烈。

第三种死法：“拍”出来的新品　　

国内中小企业很多新产品是拍出来的——拍着脑袋给创意、拍着胸脯要资源、拍着大腿叫委屈、最后拍着屁股收场。因为新产品上市的一套流程、规范、标准、方法等都还处在“经验”阶段，不像财务、生产这些职能，挺“科学”的了，而经验就是“摸着石头过河”，不靠谱的成份就很多。

如果这个新品是有经验、有境界的人拍出来的，成功的可能性就大许多，比如娃哈哈的许多产品是宗庆后（娃哈哈公司老总）“拍”出来的，雅客的许多产品是陈总“拍”出来的。双汇的产品虽然万总亲自参与的少了，但若是资深大区经理拍出来的，成功的可能性也大许多，比如东北某大区经理拍的“蒜香火腿肠”“菜花火腿肠”在东北市场接受度就很高。要命是“朝中无大将”，营销团队里缺乏这种有经验和有境界的人，或者企业的营销管理机制有问题，没有让那些有才的人去做新产品创意的“土壤”。

我给大家讲一个啤酒“新产品定价”的案例《卖12还是15？——答啤酒零售定价问题》。事实上，新品推出来的各个环节都有“高人臆断”拍脑袋拍出方案的。

我和一位啤酒企业的营销老总在上海见面时，他让我“欣赏”一款他们的新产品，说2008年他们要拓展上海的高档酒市场就准备用这款产品了。这款产品的差异诉求主要是“优质的酿造水源和绿色生态”，570ml/瓶、麦汁浓度8度，在上海也主要走大型餐饮渠道。他问我：如果从一个消费者角度来讲，在上海中高档酒店卖这款产品我愿意接受什么价格？我被他“逼”的只好“臆断”的定了个8-12元/瓶，价格根据酒店的档次不同会有区别。

原来，他的业务团队（包括事业部总监）建议定在10-12元/瓶，可是老板请过来的一个咨询公司的老板说可以定在15元/瓶，现在是悬而未决。价格没有定、客户也不好定、更没办法铺货进店，比较急，想听听我的意见。

能卖个好价钱自然是我们共同的愿望。从企业角度来讲，可以提升品牌形象、企业的利润也会更好。对销售团队来讲，如果真能卖出高价，由于毛利高他们操作的空间也会更大，高档形象确立了产品线也好做延伸，而且若品牌真做起来产生了“拉力”，市场也会更好做等。

可是，我们拿什么让它定在15元/瓶呢？

一、品牌：我们是新进入的，认知度低。啤酒品牌的区域性还是很强的，即使雪花、青岛、燕京也只能在某些区域表现的强势一些，到了地方未必就能打得过“诸候”品牌。我在做江苏常熟啤酒市场咨询时，每一个镇的强势啤酒品牌都不一样，这个镇“三得利”强，那个镇“太湖水”强，再换一个镇有可能就是“大富豪”强了。某个上海的经销商曾和我聊过，说红石梁在嘉兴也许是强势的，但来到上海（虽只相距80公里）它就一文不值。所以，作为新进入品牌，又没有强势的品牌推广预算，不得不考虑起步的艰难呀。

二、渠道：我们的产品在上海市区还没有一个经销商，做上海市场要从找客户开始。那么我们这款产品拿什么打动客户，促成他们的合作意愿？品牌弱、价格高、市场投入预算不高、销售团队支持不多，只凭产品概念上的一些差异（绝对还是本质的差异）能有说服力吗？

三、产品：应该说优质的酿造水源和绿色生态差异化诉求对这个品牌而言确是可看的见的、很具体，并且这种诉求与高档啤酒消费者的需求比较吻合，是可以给予肯定的。但是仅靠这样一个好的产品创意就可以了吗？不说这种有价值的差异在“传播”上是否有效，即使做成了品牌，其溢价的变现能力也是有限的，同样包装的可口可乐比百事可乐贵2毛大约持平，贵5毛就很难销的动了。你的品牌凭什么比百威还高？

除了这款产品及企业本身的现状外，从竞争以及市场运作的规律来看，定15元/瓶也是不符合常理的。

一、市场格局难打破

目前，上海市场主要品牌及销售价格可列表如下：

上海在销主要高档啤酒产品

经销商进货价 终端进货价 零售价

百威啤酒580ML 44.5元/箱 68.5元/箱 10元

三得利世樽580ML 42元/箱　　　　 66元/箱　　　　 10元

青岛纯生600ML 43元/箱　　　　 66元/箱　　　 10元

喜力啤酒500ML 45元/箱　　　　 68元/箱　　　　 15元

说明：终端零售价指主流餐饮定的价，餐饮可根据自身的档次对同一产品定不同的价

上海市场上目前走中高餐饮的啤酒主要有百威、青岛纯生、虎牌、喜力、（三得利）世樽。这些产品中除喜力卖15元/瓶外，其余多为10元/瓶，喜力的销量也并不大，所以在市场上主流产品卖10元/瓶。这种格局已经存在，格局一旦形成，真的很难改变的，一个新进入的小品牌是难以撼动的。如果一定要定在零售15元/瓶，你会发现我们的业务人员对经销商、终端及消费者，无论哪一环节的说服工作都非常艰难！

而且定在15元/瓶的零售价，我们如何运作呢？

因为我们多半还是通过经销商来运作大型餐饮的，所以如果我们给经销商的价格也在这个“格局”之内，即42-45元/箱，那在终端能不能买到15元/瓶是肯定不能保证的事了。实际上，经销商要么会降低价格走点量，要么就吊着卖拿利润，这都会让市场走入畸型。

如果我们企业花大力气，直接运作终端店力挺零售价15元/瓶。那我们要问：企业的市场管理水平可以超过当地经销商了吗？真正执行市场操作时你的业务团队又有怎样的执行力？我们和经销商如何分工（肯定不能完全撇开经销商的）？面对“吸金”的高档餐饮店企业能做到什么程度？而且企业这样做值不值得？这都是比较大的课题，不容易搞。

二、市场运作要有节凑，新品上市首要的是市场份额

市场拓展是有一定节奏的，新进入者动作一定要快。新品上市首要的是市场份额，而不是利润或是品牌建设。这个时候若价格还没能定（假如是公历1月份），则会延误整年的销售工作，价格没定客户就不好定、也没法铺货进店，高档酒消费的春节也赶不上了，上海饭店的年夜饭生意还是非常火爆的的呢。等你盘算这念叨那，黄花菜都凉了。

如果价格定这么高，找客户本身就不容易，能否铺进终端也是一个难题，到了消费者那能不能有良好的动销更是没法保证。销量上不来给渠道成员、企业业务团队的信心都是打击，这样磕磕绊绊，市场只会做的“半生不熟”，是要命的事。

所以，这款产品建议最高定在12元/瓶，顺应目前上海中高端啤酒市场的格局，也给销售团队一些信心，使销售工作尽快的开展起来，真的有一定销量做基础了，可以再跟进一款形象产品做品牌，这样可能更实际一些。这也算是对我开始“臆断”的定价找些理由吧。

第四种死法：研产销系统衔接不力

新品推广成功绝不是哪一个部门的事，它的失败可能是某个环节的失误，但是它的成功一定是整体企业运作的成功。

我曾经给一家外贸转内销的企业培训。他们外贸很成功，年近30亿，但内销很失败，一两年没啥起色，2011年领导提了期望是：内销的亏损能不能控制到200万以内？！多么初级的目标呀。内销的总监课下给我抱怨说：不是我们内销不撑劲，内销在公司太不受重视了，我们的订单总是断货，你说我们怎么做市场呀？而且这个总监是从康师傅出来的，习惯做商超渠道，一个不知名的品牌做商超，动不动还断货，结果可想有多惨了。

按理，做外贸的生产能力是强大的，外贸的优势就是产品成本低、品种全、质量好嘛。那为什么做内销就常常断货呢？原来是生产系统看不上内销这点单子，品种多量还小，能不排单就不排单，一个观念问题导致内销肯定做不好！外贸产品转内销，其实也是一个新产品推广的话题，因为产销衔接问题而注定的失败。这是第一个问题。

第二个问题。新产品上市时，特别是新品是旧品的换代升级时，市场中原来的“旧品”要注意提前消化，否则新品推动有问题。在这种不利情况下，旧产品因为品质及保质期差异销售更加缓慢，新产品则由于通路中大量存在的旧品库存而铺货困难，因为商家总是希望将旧货卖完再进新货，以减少自身损失。怎么应对呢？

1、如果旧品库存在经销商、批发商等渠道里，且存量较大，则应该果断的全部换货（用新品换旧品并做一定的价格补差），并集中于某些暂不上市新品的区域进行销售。

2、如果旧品主要出现在零售店，且铺货率和库存数量都不大，就只针对这些少数终端进行旧品价格促销就好；但如果零售店旧品的铺货率或库存仍有相当规模，就应坚决的进行换货，并集中于“下水道”渠道进行消化。

3.无论如何“处理”旧品都将是一种市场损失。因此，在新产品上市前就应该做好产销协调，给旧品适当的促销力度，使其快速销售。真遇到回收的旧品过期或其它原因无法销售，务必全部销毁处理，不留后患。

4、千万不能采用回收旧品的方法：其一、按什么价格回收难有公论，会引起客诉和公司财务控制的障碍，给业务员及经销商侵占公款造成机会；其二、厂家回收旧产品的行动一旦被谣传为“某厂的产品有严重的质量问题，正在回收呢”后果将不堪设想。

第三个问题。产品在铺货期就出现持续性缺货，这将是要命的事。新产品刚刚进入市场，大量的广告、铺货和促销会吸引消费者的注意力去尝试新产品。一旦上市初期发生断货，消费者必然会转向购买竞品，同时各竞品厂家也会乘此机会大举反扑。而等到你断货一段时间后又卷土重来时，已不能激起消费者的“尝新愿望”；消费者已经习惯了购买竞品；上市阶段断货已经严重挫伤渠道商的积极性，不愿再积极进货、分销。新产品因为量小，也可能由于产能和原物料的问题，甚至技术的问题、物流的问题，销量预测问题等，这种情况也很常见，但很“要命”。为了避免这种情况，应注意：

1、上市前，市场部、销售部、生产部要相互沟通，根据本公司对该产品的生产能力、销量预估、设定首批上市区域。如果公司目前原材料储备有限或生产能力不足，则第一波上市可先锁定部分市场，视后续销售情况和产能补充情况逐步扩大上市区域。坚决避免盲目的全面铺市，导致各地市场断货的断货、过期的现象产生。

2、努力确保货源，如有必要宁可牺牲一点利润，从其他货源充足或竞争不激烈的区域调货销售，也要保护来之不易的市场占有率。

3、确实无法解决货源问题，也要努力维持基础铺货率，将不利影响降到最低。如加大POP宣传及产品特殊陈列，将有限的货源都用于超市、零售店等末端铺货；同时，应适时停止一切渠道及消费者促销。

第五种死法：“营”“销”两条腿，总是缺一条

营销，包括了“营”和“销”，营的职能如消费者调研、新品策划、包装、广告、媒体、平面设计、物料设计及采买等，目前多半由市场部承担；销的职能如招商、订单、回款、市场管理、终端维护等，目前多半由销售部承担。新产品开发其实市场部主导的多些，但上市之后销售部就要挑大梁了。因为国内企业的营销多是从销售开始的，市场部的职能发育的比较晚，所以能发挥的功能就不一样了，所以在新品上市时销售“推”的能力很强，但市场部的“拉”的力量很弱。我见过一些营销额上百亿的企业，产品铺到终端之后，连一张POP（售点广告）都没有，实在让人着急。这种操作方式很容易造成渠道积压，而且新品一上市就“滞销”的局面会更加打击经销商的重复进货意愿，给以后的产品推动带来更大的障碍。

另一种情况也相当普遍：市场部门花了很大的心力进行高密度的广告宣传活动，并通过派样、试吃、路演等消费者拉动活动，有效的提升了产品知名度和试用（吃）。但是由于产品铺货率极低，使得消费者无从购买。这样的状况有时称做“广告先行”，甚至在精心操作之下，也可以产生类似“持币待购”的特殊效果。然而，在绝大多数情况下，这样风险是很大的；特别是快速消费品，同质化水平高，购买参与度低，想要他们“持币待购”简直是不可能。这样一来，巨大的广告花费就只有付之东流了。

这里得有一个关键的协调人物，即产品经理。新品上市阶段，产品经理人要在广宣品、促销品的制作、配发，产品及包材的物料采购和批量生产，广告片播放等环节上作好监督协调，保证供给，为销售部的上市执行作好后勤工作。这需要同时涉及生产、市场、销售、储运、采购各部门的资源调动。上市计划制定过程中，有关铺货进度要求的内容要及时和销售部沟通，以确保切实可行。上市后，要通过实地调查、监控各地铺货进度是否达标，一旦发现销售部铺货不力，企划首先要直接将结果告知销售部领导并与之沟通，探求问题障碍何在，并寻求解决方法。

第六种死法：以为讨好消费者就可以了

新产品上市，企业知道主要是迎合消费者，对消费心理和行为的研究与新产品的成功当然是重要的。但是这不是唯一的。新产品的成功和竞争对手、与企业内部团队、渠道成员这三股相关者都密切相关。

首先，是要关注你的竞争对手。一直以来，受国内营销教育的影响，满足消费者的需求是营销的第一要务，但在实际操作中，营销的许多环节似乎都是针对对手的，比如品牌传播策略、制定销售政策、价格调整等等，包括“终端拦截”的深度分销营销模式、娃哈哈的“二级联销体”的以求更强的渠道控制力运作模式，等等，其实都是针对对手来的。实际上，这种基于竞争导向的运作方式正发出日益强盛的声音和销售的力量。营销的第一要务究竟是为了“满足消费者的需求”还是为了“超越竞争对手”，这其实是一个可以讨论的命题。

1、消费者并不知道自己的需求，需求是营销大师创造出来的。现代的消费是从生理的需求到心理的需要的转变，当消费者的需求达到欲望层级的时候，需求的本身就变的不确定，消费者自己也不知道需要什么了。他们知道的只是他们口袋的支付能力，所以才有了消费品“冲动型购买”。在宝洁进入中国以来，谁会认为有头屑是件没面子的事？在索尼推出随身听之前，谁会有边走边听音乐的经历？这样的案例在营销界太多了。微电子行业的竞争根本就不会关心消费者的需求，否则微软或英特尔们以每十八个月的摩尔定律推出一款新品就变的毫无必要了。

2、我们很难弄清楚消费者需要什么，但却很容易知道竞争对手在干什么。我们要学会从对手那里找到营销的思路。即使是作为一个追随者，竞争对手对了，我们也不会拉开和他们的距离，但如果不跟随，竞争对手对了，我们就可能拉开与他们的距离！

3、满足消费者的需求不是绝对的和无条件的，他是相对于竞争对手而言的。只有存在竞争，消费的才会受到真正的尊重，其需求才有可能得到满足。在计划经济时代，在供不应求的年代，买什么都要凭“票”的时候，谁还会在意购物时售货员的服务水平？“顾客就是上帝”是在市场经济竞争的背景下才会有的。

消费者的满足也只是一个相对的概念，当我们比竞争对手更强的时候，满消者不是被满足了，而是没有更好的选择了，消费者永远都处在这样一种状态，请记住：我们之所以“中标”，永远都是客户在没有更好的选择下做出的选择。

甘地说过：“人类现在的物质足以满足人类的需求，唯一不能满足的是人的欲望。”消费者的欲望是没有穷尽的，给什么都不会得到满足，这也反证了消费者的需求不应成为营销的第一要素。

在我们营销过程中，有哪一种行为不是围绕竞争开展工作的呢？比如，我们说“差异化”，不论是针对产品、区域，还是销售政策，其实都是规避竞争，发挥自己强势超越对手的手段。现在的营销课本中针对“消费者的需求”已经不再只说是“满足”了，而是“引导和创造消费者需求”的观念，真是一大进步！这个思想很重要，在新产品推广全过程中，都必须考虑竞争对手。

第二，是要关注到企业自身的业务团队。如果你的新品推广有损于内部某些人的利益，那推动的过程一定会遇到阻力。比如你要销售团队花很多心思，却在考核指标上不利他们，那一定没有好结果。一个空降的营销领导去主导一个新品推广项目往往挑战更多，在没有得到内部团队的信任和支持，也是肯定做不起来的。

第三，是要关注到渠道商。这个问题已强调过多次，市场真正是需要厂商共建的。得不到渠道商的支持，定然不通。宝洁推新品润妍，品牌自视过高，给经销商的利润如同老产品，也是它败北的一个重要原因。小企业推新品，尤其要注意留足利润空间给渠道商。

第七种死法：贪多冒进，资源不济

资源要集中投入才能发挥最好的效果，这种理念在新品推广全过程中同样适用。比如有些企业会同时进行两个以上新品，这就让人纠心。企业同时推出几个新品，首先在面对消费者时，你的促销资源会分散，甚至互相抵消，重点不突出，消费者无所适从；在面对渠道商时，要同时让老板拿出资金进几个新品，销售商会更疑虑，进货意愿降低；在业务员执行铺货、陈列、促销、超市进店过程中工作量会扩大几倍，注意力分散无法兼顾，最终可能一个产品也做不活！ 所以主张最好一次推出一个新品，或者在适销渠道和价位上一定要有所区别。如果一定要两个定位相近的新品一起上，也要注意及早发现潜力更大的新品，以备及时调整策略。

再如，目标市场贪大求全。企业在形成一个看似与众不同，而且符合市场要求的产品概念后，欣喜若狂，将目标区域直接定到全国范围，意图“一击而胜”，而没有考虑企业自身的财务、销售、储运、生产现状，最终因新品上市面铺的太宽、战线拉的太长、企业资源不济、产品上市后续无力。新产品的目标市场规划决不仅仅是适合该产品的销售区域和消费群锁定，更多的要考虑本企业的人力资源、财务状况、生产及配送能力能满足多大的市场，一般来说新产品作新市场的失败几率要比新产品做老市场大的多。收缩战线在局部市场做深做透，站稳脚跟再图发展，这也是深度分销ARS的核心思想。

第八种死法：价格混乱，一“红”就死

窜货提挠乱价格的主要原因，窜货有良性和恶性之分。所谓良性和恶性，是要看是否能在你的掌控之中。

雪花啤酒甚至可以通过窜货帮助新产品实现铺货率和经销商的遴选。比如2007年雪花做杭州市场时，首先通过降低门槛去招商。在高空广告及消费拉动下，招商是容易的，所以当时一下子聚集了许多客户。但雪花啤酒并没有给客户经销商泛围的保障，于是大家都窜来窜去，很快就形成了广泛的铺货率。渠道为此抱怨很多，但好在都在雪花的掌握之中，乱也就乱在杭州本地。一年下来，经历啤酒的一个旺季，大浪淘沙留下了一些有意愿、实力较强的客户，淡季来临的时候，雪花再帮这些客户划定地盘，来年再战，就有规有矩了。

这是通过混乱让市场“红”起来的例子。只是国内绝大多数企业，对渠道的控制没这个实力。很多时候是没做起来，没人窜你的货，一做起来，就乱套了，渠道管理不力，就像螃蟹，一“红”就死。

在新品推广的过程中，从开始的价格体系设计，到促销政策的设计，到渠道的设计及管控，再到业务人员跟进监督，每个环节者都要重视这个问题。可控，是管理的最低要求。

本文摘自王同先生的新著《新品卖翻天：这样推新品绝对赚》

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